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第9部分（第1页）

发展历程。

不仅如此，30年的风雨更是召示着浙商及浙企在中国的改革开放大潮中的持续生命力。老板作为作为浙江最老的且与万向同龄的浙商企业，虽然规模上不及万向，但老板三十年演义和跨越的行业引导、产业升级、体制求索、管理再造、品牌活化、营销创新、人才集约、文化变革等则是中国众多的中企业所苦苦所追寻并至今不得求得最优解的企业持续生命力的核心要素。

品牌跨越：因时而变

如今，以打造全球化家电产业集团为愿景的老板集团，业务覆盖了吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉等厨房家电和生活小家电系列产品以及纺织等，2007年集团总产值超过20亿元人民币，旗下有望同时拥有老板电器和诺邦无纺两家上市公司。

老板品牌30岁了，这个年龄正好与中国现代营销学和改革开放的年龄相近，所以，很多时候，老板的品牌管理并没有得到现代营销学的荫庇，相反，和很多同龄企业一样，他们的探索、发展正好成了中国现代品牌理论发展的实验与佐证。总结起来，老板的品牌发展历程大致分为三个阶段：创牌——树牌——理牌，也就是这三个带着较大共性的阶段带着老板这个有一定特质的品牌走出了自己的历程……

创　　牌——成为中国唯一获得认证的“老板”

在30年前，杭州老板实业集团有限公司的前身还只是一家村办集体企业，当时叫杭州余杭红星五金厂，只有五个人和三把老虎钳，靠做一些低技术含量的小五金产品和钣金产品维持。

到了80年代中期，当时的红星五金厂与上海无线电厂开始合作，为其做吸油烟机产品的贴牌，装配的核心部件从各家采购装配后再卖给上海无线电厂，同时红星五金厂可以在完成舒乐牌油烟机生产任务之余，生产少量自己品牌的油烟机，于是红星五金厂成立了两年后终于有了自己的整机产品，也就是有了创立品牌的基础。但很快他们发现全国各地有几十种商品都叫红星，其中不乏电器产品，因此，“红星”牌吸油烟机根本卖不出去。

怎么办？自己的“红星”名头叫不响？得赶紧想办法。

时任企业负责人现为集团董事长的任建华在对外的经营活动中因其年轻、执着、勤劳、聪慧及其果断的气魄赢得了当时一个颇为时髦的称呼：“小老板”；而事实上，不仅仅是任建华，还有社会上一批勤劳、聪慧的创业者都被统称为“老板”，所以，在当时，老板就是勤劳、聪慧和财富的代称，这个名字不仅响亮，而且代表中当时中国的一种潮流，而且以它命名产品还显得非常特别，给品牌赋予了自主、自信、追求成功的精神。至少，在当时的中国还没有，所以，被红星五金厂的经营者和管理者们一致看好！

后来的事实证明了，老板集团的###们的判断是英明的，随着社会对“老板们”的进一步崇尚，老板油烟机很快得到人们的认知，并且有多家企业青睐老板品牌而与老板签订了借牌协议。

树　　牌——“老板”确立高品质的品牌内涵

1993年…2000年，随着市场从产品的相对稀缺渐渐走向相对饱和，于是，老板也渐渐开始了对品牌传播的关注，包括导入CI、率先在中央台投放广告，同时，老板品牌的核心内涵渐渐被锁定在“气派、品质、成功人士的选择”上。

同时，老板品牌的人员传播除了常规的人际传播之外还有活动传播、终端推广传播。这就是老板在2000年开始的“促销运动”和“终端运动”，这种兼顾短期回报和中长期回报的传播方式恰恰解决了小家电行业单纯的广告经费不足以支持树立品牌的必要传播的根本缺陷。

当然，品牌是一项系统工程，这一点，老板的经营管理者们表现的异常清晰，这一阶段，老板除了对产品的质量继续实行严格把控之外，还渐渐开始了对服务的建设与管理，使老板逐渐确立了高品质的品牌内涵。

理　　牌——老板，更懂生活

随着社会的发展，市场竞争的加剧和社会价值观的转移，消费者除了在乎质量和服务外，还在乎产品核心技术提升所带来的使用享受，还在乎产品设计的风格调性与视觉把握的感官享受，在乎生活与品位的匹配，甚至在乎企业价值理念认同的匹配。这些改变是一个默默的进程。

2002年前后，老板品牌管理者开始意识到：老板品牌所传播的形象乃至品牌所囊括的内涵已渐渐表现出了一定的滞后性，甚至曾经一度助长老板品牌迅速红遍大江南北的名字“老板”也表现出了与时代的不协调性。

于是，老板发起品牌年轻化运动：从企业和品牌理念及定位方面更深层次地挖掘梳理，提出了“老板，更懂生活”新的品牌核心价值广告语，把老板品牌形象定位在“品质生活的标志”地位上。同时针对企业的发展，提出了“做一个让社会尊敬的企业”的理念，树立了通过“做大、做强、做长”而创立百年企业的目标。

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营销创新：因败而胜（1）

作为中国厨电行业成立最早资格最老的老板电器，曾几何时，随着竞争对手的风起云涌，以及消费理念、商业变革的不断优化，作为厨电代名词的老板，逐渐在市场在潮中渐行渐远，就像消费者抛弃了“老板”这个认为很俗的词一样开始抛弃了老板。

一度时间，老板从最高峰的销售额4亿跌落到不到1亿，只有8000万的业绩在苦苦支撑，也曾一度被后起新兵方太抛之脑后，被行业老将玉立和帅康踩在脚下。

但是，进入99年之后，老板通过营销系统的率先创新和变革，却爆发了惊人的生命力和营销力，使得很多对手惊呼，老板这只睡狮子醒了，以每年翻两翻的增长速度高速发展，这种发展的势头并一直保持至今，从行业的没落者成为行业领跑者。

颠覆分销模式

老板电器在打造出“免拆洗”吸油烟机这个产品利器后，开始了渠道的布阵与建势，布阵就是开拓全国的营销渠道，构建老板电器的销售网络；建势是在开拓全国的营销渠道，构建老板电器的销售网络时，一定要以速度、数量、质量同步形成一种销售的“势头”，将强大的销售锐气转化为一种市场可见的“势”，通过这种“势”的力量，鼓舞消费者、鼓舞营销队伍，威慑对手，体现老板电器的品牌力量。

首先，集中资源和优势兵力，先易后难“快速布阵”。　接着，以“布小阵”入手，集众多的“布小阵”形成全国之“布大阵”。为了使“阵地”巩固，老板电器对全国的市场进一步实行精耕细作策略：将各省市场区隔成小市场，增加直控网点，将市场重心下压，缩短渠道通路。

随后，建立“核销制”，构建嫡系部队。“核销制”又叫“代理人制”，是一种在总公司直接领导下受控的“代理人制”，这种“代理人制”的本质是一种完全承包的分公司制，也可以说是一种受控的代理商制。老板电器在全国建立100多个分公司、办事处，每个分公司都是在当地注册，但费用核销却是承包性的。这种细分区域的分公司代理人制，一方面使老板总部在把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下，充分调动分公司的工作积极性；另一方面，又可保证区域分支机构有效执行总部的品牌和营销政策，从实现“渠道宽，渠道畅，渠道活”的局面。

短渠道运作

老板电器营销总经理赵继宏认为：“现在对消费者的争夺，很大程度上就表现为对分销商、对通路的争夺，所以，如何与通路更好更短地合作就成为渠道建设的关键。”

老板电器在全国有48家分公司，这是“老板”为自己编织的一张紧密的###络。1999年，由于预测到中国通路发展的趋势，赵继宏对“老板”的整个营销体制进行了变革。正是这场变革，才有了这48家分公司，才有了与渠道商顺畅合作的基础和前提，“我们是一张合同全国执行，不管国美、大中他们开多少店，对我们来讲，都应对得非常轻松。”　赵继宏说，“产品如何才能到消费者手中，这要靠运作，靠对市场的控制能力。无论你在‘空中’把品牌形象树立得多好，但如与通路的配合搞不好，是无法原样传达给消费者的。我们的配合措施，是许多国际大品牌都做不到的，因为他们的###络模式适应不了通路的快速发展、变化。”

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营销创新：因败而胜（2）

对于老板来说，所有的文化创新、品质创新和品牌创新，如果不能落地在终端上，就是一句空号。因此，老板在行业首家创新性的提出，倒着做终端，具体表现在：

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